Percepções – são cruciais!

Numa organização, na implantação de um plano de mudança, de um plano de crescimento ou de sobrevivência, ou ainda de qualquer tipo de ação, no final das contas o objetivo é um só – obter um excelente resultado financeiro, isso é definitivo.

Para assegurar um excelente resultado financeiro são necessárias ações consistentes no mercado; duas frentes de trabalho interdependentes são requeridas, a primeira é reter os clientes já existentes, e simultaneamente conquistar novos clientes, aumentando valores e volumes em vendas – a consequência é o crescimento do market share da empresa.

Para reter os clientes atuais e conquistar novos clientes abordagens distintas são necessárias; porém, clientes antigos e clientes novos requerem na prática as mesmas coisas: preços competitivos – boa qualidade do produto – produto com características inovadoras – assistência técnica eficiente – dentre outros requisitos naturais de clientes exigentes.

A percepção positiva dos clientes sobre esses requisitos e atributos é que irá motiva-los ao ato da compra do produto ou serviço da empresa, sejam esses clientes antigos ou novos.

Portanto, a percepção positiva do cliente é um pilar que assegura o excelente resultado financeiro da empresa.

Na sequência lógica, dentro da empresa, o que garante um produto com preço competitivo, de qualidade e inovador? Podemos concluir que é a eficiência e eficácia das áreas de design, desenvolvimento do produto, cadeia produtiva, marketing, dentre outras. A sinergia entre áreas é fundamental nesse processo.

Quem faz essas áreas trabalharem de forma eficaz? Isto é, fazer bem feito e sempre fazer bem feito? São os colaboradores da empresa – as pessoas fazem tudo acontecer.

O que faz com que as pessoas façam as coisas sempre bem feitas? A competência das pessoas pode garantir o trabalho bem feito, mas somente a competência não pode assegurar que as coisas sejam bem feitas “sempre”, mais um ingrediente é necessário – a motivação das pessoas.

Finalmente; o que faz com que cada pessoa fique motivada a dar o seu melhor para a empresa? É a percepção pessoal que vale a pena se entregar de cabeça para buscar os melhores resultados para a empresa.

A percepção positiva do colaborador é o outro pilar que assegura o excelente resultado financeiro da empresa.

Definitivamente, a percepção do cliente fora da empresa e a percepção do colaborador dentro da empresa são os dois pilares que asseguram o excelente resultado financeiro da empresa ou o fracasso de todos.

Jorge Guzo

Foco

Nas organizações, nas empresas, nas atividades diárias de qualquer trabalhador independentemente da sua profissão, ou do cargo que ocupa na empresa, é importante ter foco.

Isso é reforçado sistematicamente em literaturas administrativas especializadas em gestão de negócios, e na prática isso se mostra crucial; ter foco no trabalho é uma competência fundamental principalmente para gestores, porque além de precisar ter o seu próprio foco, também precisa ajudar os seus colaboradores a terem os seus focos.

Um teste: responda prontamente em poucos segundos – Quais são os seus três principais focos no seu trabalho? Se você respondeu rapidamente e com segurança, parabéns; porque a grande maioria dos profissionais não consegue identificar os três focos e ficam calados.

Faça esse teste com seus colaboradores, é possível se surpreender com as respostas; “das duas uma”: alguns darão respostas convergentes às suas, ou a maioria dará respostas totalmente desalinhadas com as suas, é o mais provável, é estatístico.

Para o bem da organização, é crucial que todos na organização, gestores e colaboradores tenham focos convergentes aos principais objetivos da organização, daí uma das principais atribuições do gestor.

Isso já seria suficiente para garantir o sucesso de cada colaborador e como consequência também garantir o sucesso da organização?

Ter claro os principais objetivos da organização significa ter foco?

Na prática, ter consciência desses objetivos é o primeiro e um dos principais passos rumo ao sucesso pessoal e de todos, mas ter foco também é ter claro para si próprio – “o que posso e devo fazer para ajudar a organização a atingir os principais objetivos”.

Definir ações para si e ajudar os colaboradores a definirem as deles, são também atribuições do gestor.

Definir ações de forma específica, que seja possível mensurá-la, que tenha uma meta atingível, que seja real e que tenha prazo para a sua realização; essas coisas não são fáceis de fazer; é necessário competência, disciplina e paciência por parte do gestor e colaboradores.

No final das contas, ter foco é ter atenção nos grandes objetivos da organização, simultaneamente é ter a clareza no que fazer e como fazer para ajudar no alcance desses objetivos, isto é, ter foco nas suas próprias ações e nas ações de seus colaboradores.

Cuidado, as ações dos colaboradores devem ser diferentes, por conta do nível hierárquico e a área de atuação de cada colaborador; mas devem ser principalmente complementares e convergentes; todas as ações com focos nos principais objetivos da organização.

Jorge Guzo

Cada um no seu quadrado

Expressão muito usada no nosso cotidiano; ditado popular que vale a pena explorar seu significado e principalmente sua prática no dia a dia das organizações.

Seja sincero, na sua organização, você sabe qual é o seu quadrado?

Numa organização, a estrutura pode ser definida de formas diferentes; uma delas define a estrutura em três níveis hierárquicos: técnico, gerencial e diretivo; que também pode ser vista por níveis de responsabilidades: operacional, tático e estratégico; outra forma, a mais tradicional e comum é o modelo de organograma, onde há definições de áreas de responsabilidades; outra forma, talvez a mais moderna, é aquela que desenha a organização através de processos chaves (atividades fins) e processos de suporte (atividades de apoio).

Uma confusão, muito frequente e impactante nas organizações é causada pela indefinição do quadrado de cada colaborador na estrutura organizacional, num dos três níveis da organização, ou nas áreas, ou ainda nos processos.

Por conta dessa indefinição, é comum um colaborador invadir o quadrado de um colega de outro nível organizacional ou outra área, principalmente quando a execução de uma determinada tarefa pode trazer visibilidade e prestígio ao realizador dessa tarefa.

Essa indefinição, também traz a possibilidade de alguém deixar de realizar uma tarefa complicada de sua responsabilidade, deixando-a para outro colega, pois essa tarefa sendo de alto risco, pode manchar a sua reputação.

Por questões óbvias, também é comum alguém de nível inferior na hierarquia querer invadir o quadrado do nível acima, a ansiedade por maiores desafios e crescimento na organização motiva as pessoas a essa prática.

O que chama mais atenção, são os casos de diretores e gerentes que invadem os quadrados de profissionais de níveis inferiores, pelo perfil centralizador e porque não conseguem se desapegar das tarefas operacionais que gostam de fazer, deixando de lado suas próprias responsabilidades.

Avaliemos, é possível alguém fazer tudo? Definir, administrar, executar e controlar ações de todos na organização? Alguém seria capaz de definir, realizar e controlar as ações de longo, médio e curto prazo de todas as áreas e de todos os níveis da organização?

A experiência administrativa nos mostra que as organizações que definem o quadrado de cada um, de uma forma clara e definitiva, têm menos confusão, e principalmente conseguem administrar melhor o negócio, conquistam melhores resultados para o negócio e para cada pessoa, individualmente no seu quadrado.

Jorge Guzo

Injustiça, presença certa nas empresas!

É comprovado estatisticamente em pesquisas nacionais e internacionais, que as pessoas se motivam a trabalhar mais e melhor nas suas funções e permanecem mais tempo nas empresas quando percebem que a cada dia estão se desenvolvendo em suas competências técnicas, administrativas e gerenciais.

Desenvolvimento é um dos motivos mais frequente nas respostas do pessoal para justificar a sua motivação, o que resulta na entrega de melhores resultados no trabalho; esse quesito é muito frequente para os mais jovens, por questões óbvias. Enquanto as pessoas percebem que estão se desenvolvendo como profissional e individuo é natural quererem ficar mais tempo nas empresas.

Por que algumas empresas investem em desenvolvimento dos seus colaboradores mais do que as outras?

Na sua função de gestor, você investiria em novas tecnologias para melhorar a produtividade da empresa? Investiria em publicidade para penetrar em novas regiões e novos canais de distribuição? Investiria em desenvolvimento do pessoal para melhorar a competência organizacional?

É obvio que uma distribuição equilibrada de investimentos nesses três enfoques seria o ideal, mas o desenvolvimento de pessoal é pouco ou nunca é lembrado quando se discute investimento; muitos gestores enxergam capacitação de pessoal somente como despesa, porque os resultados não aparecem no balanço do mês.

E, consequentemente, no tempo, os investimentos em novas tecnologias e publicidade não trazem resultados financeiros esperados, pois é detectado tardiamente que os profissionais não estão capacitados suficientemente para melhorar a produtividade da empresa e tampouco conseguem executar uma boa campanha publicitária.

Do outro lado, na contramão, um dos motivos que mais desmotiva as pessoas nas organizações e que justifica as pessoas a deixarem as empresas: é concluir que as políticas e regras não são para todos; é entender que os critérios de desempenho não são claros; é perceber que alguém pior é o melhor remunerado e é promovido; é concluir que a liderança não é confiável porque é parcial nas suas decisões.

No final das contas é a presença da “sensação de injustiça” que desmotiva as pessoas nas organizações e as fazem deixar a empresa, é claro quando isso é possível; senão ficam mesmo assim, desmotivadas para o trabalho e sem entregar os melhores resultados financeiros para a organização.

Na busca de melhores resultados, a lógica nos orienta a investir em desenvolvimento das pessoas, e simultaneamente minimizar a presença da injustiça na empresa, através das pessoas.

Jorge Guzo

Sucesso, a busca definitiva!

No caminho da busca do sucesso é necessário diferenciar-se positivamente no setor de atuação no caso de uma empresa; ou no ambiente de trabalho no caso de um profissional.

Diferenciar-se significa ser um organismo “fora da caixa”, alguém que faz algo diferente e que os clientes e pessoas estejam dispostos a falar para as outras, no mercado no caso da empresa ou internamente na empresa no caso de um profissional.

Ser diferente chama a atenção de todos à volta; manter a atenção deles é um desafio, é necessário conquistar e manter essa preciosa atenção – “atenção não é comprada, pessoas prestam atenção em quem as conquistam.”

Qual é o melhor modo de ter a atenção dos clientes, consumidores e das pessoas?

Primeiramente é muito recomendável descobrir quem está ouvindo, muitas empresas e muitos profissionais se esquecem desse primeiro e muito importante passo na busca do sucesso.

Criar grandes histórias, as quais os clientes, consumidores e pessoas queiram ouvir; dessa forma eles estarão dispostos a divulgá-las para os outros de maneira espontânea e natural. Muitas vezes são criadas histórias que achamos que eles devam forçadamente ouvir; isso é muito frequente e não é muito eficaz.

Que características deve conter uma grande história?

Uma grande história deve ser verdadeira, coerente e autêntica, deve trazer implícita a promessa de diversão, prazer, segurança, confiança, dentre outras coisas.

A história só terá sucesso se for conquistada a credibilidade perante o consumidor, clientes, colegas e superiores.

Nesse contexto é fundamental e muito mais eficaz permitir que o cliente, o consumidor ou colegas de trabalho cheguem às suas próprias conclusões naturalmente.

As grandes histórias devem ser sutis, quanto menos se dizem explicitamente, mais poderosas se tornam; as grandes histórias não só apelam para a lógica, como também para os sentidos; isto é, o lado racional e o lado emocional dos consumidores, clientes e colegas de trabalho são os alvos chaves a serem atingidos.

No final das contas o objetivo definitivo na busca do sucesso é a conquista da confiança e a afinidade das pessoas, simultaneamente – “confiança não se compra; tampouco a afinidade, ambos são conquistados”.

“Confiança” e “afinidade”, se ambos estiverem presentes na percepção das pessoas, é possível concluir que a consequência natural é a conquista da “fidelidade” delas.

Esse é o processo de construção de sua imagem, também chamado de “marca”, seja você uma empresa, profissional ou ainda um individuo; na busca incansável do sucesso.

Jorge Guzo

Curto prazo versus longo prazo

Se fizermos uma pesquisa com colegas sobre como eles priorizam as suas ações nas suas rotinas diárias no trabalho, é possível concluir que nas suas atribuições quase sempre priorizam as ações que atendam as necessidades imediatas ou oportunidades que gerem resultados rápidos; têm atenção no que é urgente, isto é, quase sempre estão focados nas ações que trazem benefícios no curto prazo ou nas ações que podem evitar grandes prejuízos também no curto prazo.

Ainda, se perguntarmos: “Quanto tempo você dedica as ações que trazem resultados no longo prazo”? Seguramente a maioria das respostas seria – “de fato, dedico pouco tempo nessas ações”.

Por que a maioria dos profissionais não dá a devida importância às ações que trazem resultados no longo prazo?

A estatística indica que o dia a dia do profissional de hoje é muito corrido e cheio de problemas; muitas coisas importantes e urgentes acontecem simultaneamente – “não dá tempo para sentar e pensar nas coisas de longo prazo” – “as demandas urgentes nos consomem todos os dias o dia todo, sempre…”.

O desinteresse pelo planejamento é a outra causa muito frequente do “porque” as pessoas não dão atenção às ações de resultados no longo prazo – “vamos resolvendo as pendências urgentes, coisas do futuro resolveremos no tempo certo…”.

A causa mais impactante da desatenção às ações que geram resultados no longo prazo talvez seja a ignorância administrativa de alguns gestores; isso significa que há gestores que desconhecem os tipos de ações que trazem excelentes resultados, outra vez no longo prazo.

Por exemplo, quais seriam as ações para aumentar a lucratividade do negócio?

A redução de custos mesmo que necessário é o caminho mais simples, mais fácil e mais curto para isso – é uma ação interna e a mais frequente.

Aumentar lucratividade com aumento em vendas é uma ação estratégica, necessita-se de pesquisas e estudos apropriados para decidir e agir, é um conjunto de ações de várias áreas e pessoas – não é um caminho fácil e não é curto, mas muitas vezes recompensador.

Investir na capacitação e motivação das pessoas para aumentar a lucratividade do negócio, é uma ação estratégica em pessoas, a implantação não é simples e tampouco fácil, mas é definitivo que pessoas capacitadas e motivadas trazem resultados de curto, médio e longo prazo de uma forma equilibrada e consistente – resultados com clientes e resultados financeiros.

Competência em investir nas pessoas é um pré requisito de qualquer gestor, no mínimo corajoso; pois esses resultados não aparecem no balanço financeiro da empresa – são intangíveis para muitos.

Jorge Guzo

Dar “feedback”; como?

Nas corporações, nos relacionamentos, como são dados os “feedbacks”? Como isso é feito pela chefia ao subordinado e vice-versa? Entre colegas?

Dar um “feedback” significa fazer um comentário para uma pessoa sobre algum fato ocorrido com objetivo de avaliação.

Por definição administrativa o ”feedback” é dado sempre com o objetivo da melhoria do desempenho do profissional, isto é, ajuda-lo a melhorar os resultados nas suas tarefas e simultaneamente ajudá-lo na eficácia nos relacionamentos com as pessoas; mas nem sempre é assim que as coisas acontecem.

Podemos fazer “comentários” sinceros e honestos, mas tem gente que faz “comentários” insinceros e desonestos.

Também podemos fazer “comentários” com respeito e com amor, como ainda podemos achar gente que faça “comentários” com desrespeito e desamor.

O “comentário” mais inadmissível de todos é aquele que é feito de forma insincera e desonesta e ainda com desrespeito e desamor; podemos classificá-lo como sendo uma grande indecência; consequentemente esse comentário não pode classificado com um “feedback”.

Outro “comentário” inaceitável e muito comum nas corporações é aquele feito aparentemente com muito amor e muito respeito, mas insincero e desonesto; esse tampouco é um “feedback”.

Aquele “comentário” dado com desrespeito e desamor, sendo sincero e honesto; significa que por alguma razão justa ou não o dono do comentário não está disposto a ser educado com o colega, mas mesmo assim fala o que pensa e se comporta de acordo com os seus princípios; isso pode ser chamado de “uma bela bronca”, dura e ríspida. Esse tipo de “comentário” pode ser um “feedback”, pois ainda pode melhorar o desempenho do colega.

Por ultimo, o melhor e o mais eficaz de todos os “feedbacks”, é aquele que é dado com amor e respeito, também sendo sincero e honesto – é o elogio, é o reconhecimento, é a proposta de melhoria em harmonia com o colega; deveria ser mais praticado.

E, qual é a pior forma de dar “comentários”?

O insincero e desonesto com desrespeito e desamor; na prática esse tipo de comentário chama muita atenção de todos e consequentemente é rápida a sua identificação e sua eliminação.

O “comentário” muito frequente, muito danoso e o pior de todos é aquele feito com respeito e amor, mas insincero e desonesto; esse é bem aceito porque é feito de forma amorosa e dificilmente são percebidas a mentira e a falsidade implícitas no comentário.

Chefes autoritários recebem muito esse tipo de “comentário” dos seus subordinados e colegas; idem para subordinados de chefes covardes e desleais.

Jorge Guzo

A empresa ideal

O que nos leva a achar uma empresa maravilhosa? O que nos leva a permanecer nela? E, simultaneamente, o que nos motiva a produzir mais e melhor na busca de melhores resultados para a empresa? Principalmente os resultados financeiros?

Inicialmente podemos afirmar que se os princípios e valores da empresa estão alinhados com os meus, é possível concluir que no ambiente de trabalho há pessoas parecidas comigo – a convivência com essas pessoas será tranquila e agradável.

O que a empresa espera de mim? Se eu sei o que fazer; como fazer as atividades e quando devo entregar cada serviço, se sei das minhas prioridades e os pontos de atenção que devo considerar; e ainda, se o ambiente e local de trabalho são bons – se possuo tudo isso, o meu trabalho do dia a dia fica simples, claro, objetivo e agradável.

Se eu enxergo que as minhas entregas contribuem para os objetivos da minha área e consequentemente aos planos de negócio da empresa; se percebo que contribuo de alguma forma nos indicadores de satisfação dos clientes e ainda se concluo que a empresa atua consistentemente para que todos da organização tenham a mesma percepção – tudo isso me motiva.

Se eu constato que as pesquisas de mercado nos indicam que os nossos clientes valorizam de forma diferenciada os nossos produtos e serviços – ser parte dessa empresa me dá muito orgulho.

Se a prática de “portas abertas” está presente não somente como ações pontuais, mas sim como uma cultura estabelecida principalmente por parte da liderança, onde pessoas podem levar as suas opiniões às chefias e essas opiniões são consideradas, respeitadas, reconhecidas e às vezes recompensadas – concluo que posso falar o que penso.

Se a estrutura organizacional possui políticas estabelecidas, que são comunicadas e que sejam praticadas por todos de forma uniforme, que as exceções sejam tratadas de forma transparente, que a justiça esteja presente em todas as situações – a cultura organizacional existe.

Se as pessoas se tratam com respeito, se a liderança trata as pessoas com imparcialidade independentemente de quem seja na hierarquia organizacional – essas coisas são fundamentais para mim.

Se a empresa dá condições de treinamento e capacitação, se ela dá oportunidades de crescimento na carreira, que reconhece e recompensa as pessoas pelos seus bons resultados e também pelos seuscomportamentos – concluo que cresço a cada dia.

Se eu recomendo essa empresa para os meus amigos e parentes trabalharem. Essa é a empresa ideal. Ela existe?

Jorge Guzo

Processo de mudança

Um processo de mudança numa organização inicia-se quando é identificada uma necessidade de mudança e essa necessidade é compartilhada pela liderança, por conta da sua importância para o crescimento do negócio ou pela dificuldade de sobrevivência da organização num mercado altamente competitivo.

O papel da liderança é fundamental no processo de mudança – os líderes devem inicialmente contar uma estória ou estórias que justifiquem a necessidade de mudança – os líderes devem influenciar as pessoas a estarem motivadas na direção da mudança.

Mobilizar o comprometimento das pessoas envolvidas em todos os níveis da organização, desde a cúpula até o nível operacional da estrutura; conquistar o comprometimento das pessoas mais uma vez é papel da liderança – “conquistar comprometimento não é a mesma coisa que “solicitar comprometimento”; “conquistar comprometimento é convencer a todos a estarem  motivados na direção da mudança”.

Deixar muito claro a “visão” de aonde se quer chegar com a mudança, isso para as pessoas envolvidas na mudança – Isso também é papel da liderança.

Definir responsabilidades e autoridades de cada um no processo de mudança, isto é, deixar claro o que cada um deve fazer – comunicando as pessoas de forma apropriada sobre “o que fazer” e “como fazer” – dependendo da complexidade e importância da tarefa é recomendável verificar o entendimento da tarefa.

Identificar e providenciar recursos mínimos necessários para o desenvolvimento das atividades relativas à mudança – recursos de infra-estrutura – recursos de pessoal – recursos de capacitação – dentre outros.

Iniciar as ações relativas à mudança – monitorando-as – ajustando-as quando necessário – corrigindo-as para que os resultados acordados sejam atingidos de forma eficaz, atendendo as expectativas das partes interessadas no êxito da mudança.

Conquistando o sucesso no processo de mudança, com resultados tangíveis e intangíveis positivos e/ou resultados quantitativos e qualitativos positivos, é imprescindível o ato de reconhecimento às pessoas que fizeram parte do processo de mudança, e ainda se aplicável é muito recomendável recompensar de alguma forma essas pessoas.

Como é comprovado, o papel da liderança é fundamental em todas as etapas da mudança, é crucial entender que liderança na maioria das vezes é interpretada como sendo a alta cúpula da organização; mas muitas vezes liderança significa aquele profissional que faz a diferença na organização independentemente da posição que ocupa na hierarquia organizacional.

Jorge Guzo